Dynamic Strategizing: Über Agile Formen der Strategiearbeit

1980 hatte Michael Porter die Grundlagen für das auf dem Mount Strategy vorherrschende Verständnis von Strategiearbeit gelegt2, das von da an die Unternehmensentwicklung im now:land prägen sollte: in einer handverlesenen Runde, beginnend mit umfassenden Analysen über Trends und Märkte usw. Ohne allerdings zu sagen, wie man das Ergebnis umsetzt. Dabei muss die Strategie auf dem Tisch rund 6000 MitarbeiterInnen rings um den Mount Strategy erreichen und für ihre tägliche Prioritätensetzung handlungsleitend werden. Auf allen Hierarchie-Ebenen, in allen Unternehmensbereichen, verteilt auf dem ganzen Kontinent. Und zwar schnell und eindeutig, um tatsächlich in der Allokation der Ressourcen aller Führungskräfte und MitarbeiterInnen in allen Unternehmensbereichen wirksam werden zu können. Denn nur daran lässt sich ihr Erfolg bemessen.

Doch zahlreiche Studien renommierter FachautorInnen der letzten Jahre zeigen, dass genau das in den allermeisten Fällen nicht gelingt: Demnach scheitern bis zu mehr als 90 Prozent aller Strategien im now:land an ihrer Umsetzung.

Doch worin liegen die Gründe für das Scheitern? Selbst wenn davon auszugehen wäre, dass Strategiearbeit auf der Spitze des Mount Strategy mit oberster Priorität auf die nachhaltige Entwicklung der Organisation ausgerichtet wird – und nicht im Sinne der Kurzfrist-Maximierung von Umsätzen, EBITs oder anderen Kennzahlen, die sich positiv auf Managerboni und die Verlängerung von 3-Jahres Vorstandsverträgen auswirken (kommen hier über 100 Jahre alte Annahmen zum tragen, die in stabilen Wachstumskontexten erfolgreich waren) – aber in einer VUCA-Welt einfach nicht mehr funktionieren:

Trotz vielfältiger und immer differenzierterer Methoden, orientiert sich Strategiearbeit auf dem Mount Strategy grundsätzlich noch immer an dem Glauben an Vorhersagbarkeit und Kontrolle. Mit eindrucksvollen Analysen und ausgefeilten Planungs-Tools, um statistisch gestützte Entscheidungsoptionen zu erreichen, die Schlüsse aus vorangegangenen Entwicklungen ziehen, verfallen Manager leicht der Illusion der Objektivierbarkeit von komplexen, unvorhersehbaren Zusammenhängen. In der Folge glauben sie noch immer, mit langfristigen Strategien, Unternehmen auch in immer komplexeren Zeiten in die Zukunft führen zu können.

Doch je komplexer und ungewisser die Verhältnisse werden, umso leichter gerät die Unternehmensführung in eine gefährliche Sackgasse: der Suche nach der „richtigen“ Strategie. Einmal in diese Falle geraten, wird Strategieentwicklung zur Bürde für die wenigen Verantwortlichen. Und die Entscheidungen hoch oben auf dem Gipfel des Mount Strategy immer schwieriger zu treffen.
„Wir brauchen noch mehr Daten“, ist ein typischer Reflex auf dieser Suche nach Sicherheit in einer Umwelt, in der es immer weniger Sicherheiten gibt. Und der führt nur zu immer mehr Verunsicherung bei den EntscheiderInnen.

Immer mehr Informationen müssen mühsam zu ihnen auf den Berg hinauf geschafft werden. Dabei entfernen sie sich mit jedem Höhenmeter weiter von der Realität, in der sie ursprünglich erhoben wurden. Andere Informationen, die vielleicht von entscheidender Bedeutung gewesen wären, schaffen es erst gar nicht in die großen Höhen. Und bis die Informationen, die nach oben durchgedrungen sind, von den wenigen Menschen auf dem Gipfel nach ihren Annahmen verarbeitet worden sind, hat sich die Wirklichkeit, die sie beschreiben sollten, längst wieder verändert.

Strategien vom Mount Strategy, die für die nächsten Jahre gelten sollen, werden heute, in immer ungewisseren und turbulenteren Zeiten, in der Folge nicht erst bei ihrer Umsetzung, sondern häufig bereits während Entstehungszeit von den sich ändernden Verhältnissen überholt. Dennoch verändern die meisten now:land Organisationen wenig an ihrer Art und Weise, mit Strategien umzugehen. Zu verfestigt scheinen die eingelernten Muster und Annahmen, wie „man“ Strategiearbeit betreibt:

Die große Höhe führt auf dem Mount Strategy zu einer Illusion der Übersicht. Und die wiederum zu der Vorstellung, aus der abstrakten Höhe die Zukunft der Organisation voraussehen zu können. Von der Spitze des Mount Strategy gesehen, gibt es eine klar zu umreißende Zukunft für das Unternehmen. Und es gibt Strategien, um dort hinzukommen. Dabei gibt es „richtige“ und „falsche“ Wege, diese Zukunft zu erreichen. Von hier oben, so der Glaube, lassen sich vergangene Entwicklungen und zukünftige Trends am besten überblicken. Und je besser man sie analysiert, umso besser wird man diese Zukunft erreichen.

Bei dieser Strategiearbeit gibt es eine klare Trennung von Entwicklung und Umsetzung. Strategie- Entwicklung ist die Aufgabe von einigen wenigen EntscheiderInnen auf dem Gipfel. Sie wissen am besten, mit welcher Strategie man das Unternehmen in den nächsten 2 bis 5 Jahren in die Zukunft führt. Das ist der Zeitraum, in dem im now:land – je nach Markterfordernissen – neue Strategien als eigenständiges Projekt entwickelt und implementiert werden. Die Umsetzung ist dann ein Top-Down/ Bottom-Up Prozess im Sinne der Operationalisierung. Von oben kommen die Ziele und Zielvorgaben, die Planung und die Budgetierung, die unten, durch alle hierarchischen Ebenen und Unternehmensbereiche, umgesetzt werden sollen.
 
Einmal entschieden, wird die Strategie verfolgt. Schließlich wurden viele Ressourcen für ihre Erstellung aufgewendet, um endlich für Klarheit, Orientierung und Stabilität zu sorgen. Und es wäre zudem ein Gesichtsverlust, wenn man daran bald wieder etwas ändern würde. Oft dominiert dabei eine „we make it happen“-Mentalität: der starke Wunsch nach einer konsequenten Umsetzung. Das Hinterfragen von Annahmen ist dabei selten erwünscht. Stattdessen versucht das Management mit enormem Aufwand, die Strategie in der Organisation zu verankern – bis sie über Balanced Scorecards oder andere MbO-Instrumente operationalisiert erscheint. Neben der Illusion der Übersicht, wird dabei gerade die Sehnsucht nach Planbarkeit und Stabilität zur Falle. Denn vier wesentliche, fragwürdige Annahmen werden dabei meist ausgeblendet:

• Die erste Fehleinschätzung ist die Länge der Zeitspanne, die eine auf dem Gipfel entwickelte Strategie braucht, bis sie am Fuße des Berges wirksam wird. Nicht selten sind Strategien, bis sie in größeren Organisationen die Basis erreichen, ein bis zwei Jahre alt. In dieser Zeit haben sich die meisten der Rahmenbedingungen ihrer Entstehungszeit bereits radikal verändert, sodass ein erneuter Richtungswechsel erforderlich wird.
• Die zweite Fehleinschätzung ist die der Operationalisierbarkeit von globalen Strategien, die auf dem Gipfel, fern von der komplexen Unternehmenswirklichkeit, entwickelt wurden. Was sich in der Theorie des Strategiepapiers über immer detailliertere Vorgaben und Einzelziele gleichzeitig und weltweit in allen Märkten, Standorten und Supply-Chains zu einem großen Ganzen addieren soll, scheitert meist an zahllosen Schnittstellen in der komplexen und vernetzten Unternehmenswirklichkeit.
• Die dritte Fehleinschätzung liegt in der Bereitschaft der MitarbeiterInnen, sich an der Strategie auszurichten, die von oben vorgegeben wird. In der Praxis scheitert der Versuch der Formulierung von sinnstiftenden, handlungsleitenden Zielen leider häufig. Top-down entwickelte Strategien bieten wenig Raum für Menschen, sich den Sinn derartiger Strategie selbst zu erschließen und sich damit in Beziehung zu setzen. Statt individuellem „Sensemaking“ versuchen wenige den Sinn für viele zu verordnen. Die langfristige Sinnentleerung und damit negative Auswirkungen auf die intrinsische Motivation sind mittlerweile vielfach erforscht und diskutiert.
• Die vierte Fehleinschätzung liegt in der Vorstellung, dass wenige EntscheiderInnen an der Spitze alle wichtigen Entscheidungen treffen (können). Genau diese Annahme, tradiert aus einer Management-Praxis des 20 Jahrhunderts – der Trennung von Hand- und Kopfarbeit – hat für die dynamische Komplexität des 21. Jahrhunderts keine Grundlage mehr. Zu vielfältig und umfassend sind die Informationen, die es zu verarbeiten gilt und zu lange dauern Entscheidungswege, wenn Entscheidungsbedarf und Entscheidungsautorität entkoppelt sind.

Wir sind im next:land, bei einem internationalen mittelständischen Unternehmen mit knapp 1500 MitarbeiterInnen. In einem großen Büro sind 30 Personen versammelt und beschreiben Post-its. Hier gibt es Sesselkreise, Flipcharts, Bastelsachen, Buntpapier und jede Menge Stifte. Die Menschen aus unterschiedlichen Abteilungen und Unternehmensbereichen arbeiten in interdisziplinären Fünfer- Gruppen zusammen und sind mitten in einem Design Thinking Prozess. Gerade analysiert eine Gruppe Kunden-Personas im Dialog. Ein Arbeitspaket aus dem Backlog eines ihrer agilen Strategizing-Projekte. Ziel der insgesamt 10 Strategieinitiativen ist es, das Unternehmen in einen neuen Markt zu führen und passende Geschäftsmodelle dafür zu entwickeln. Im Dialog, mit vielen internen und externen Stakeholdern, unter Nutzung unterschiedlicher Sichtweisen, in Form von agilen Projekten. Im Wissen, dass einige dieser Projekte jederzeit gestoppt werden können, wenn Feedback aus der Realität Hinweise gibt, das sie keinen Sinn mehr machen. Angeleitet wird der Prozess nicht von übergeordneten Führungskräften – sondern ausgerichtet an einer gemeinsamen Frage: Wie können wir unseren Unternehmenszweck, den Purpose unseres Unternehmens, am besten in die Welt bringen? Ziel der Arbeit ist kein finales Strategiepapier, sondern ein laufender Dialog zu strategischen Präferenzen, konkreten Ideen und angreifbaren Prototypen. Aus dem Prozess fließen ständig neue Impulse und Ideen in den Strategy-Backlog ein, die von den Teams aufgegriffen und in einer Sprint-Logik weiter vorangetrieben werden. Was Erfolg verspricht und positive Resonanz auslöst, wird weiterentwickelt. Denken, umsetzen, KundInnen einbeziehen sind hier keine getrennten Prozesse, sondern ein kontinuierlicher Evolutionsprozess, in den so viele verschiedenen Wahrnehmungen mit einbezogen werden, wie möglich. Willkommen in den Hills of Strategizing.

Der Organisationstheoretiker Karl E. Weick, einer der frühen Vordenker des next:land, war einer der ersten, der nicht länger von statischen Organisationen, sondern von „Organisationen als Prozess“ gesprochen hat4. Ein revolutionärer Gedanke, der im next:land aus statischen Top-Down-Strategien einen dynamischen Prozess des Strategizing werden lässt: Kontinuierliche Strategiearbeit als laufender Dialog, an dem möglichst viele Menschen im gesamten Unternehmenskontext beteiligt werden. Statt sich auf dem einsamen Gipfel Strategien auszudenken, herrscht hier die Haltung, strategische Handlungsoptionen laufend zu erproben.

Strategizing bricht die Muster der üblichen Strategiearbeit bewusst. Es gibt keine konventionellen Analysen, die im Ergebnis große Papierstapel erzeugen. Stattdessen tauschen sich unterschiedlichste AkteurInnen des Unternehmens zu Inhalten aus und erzeugen laufend ein gemeinsames Bild zu Ist und Strategie. Strategizing ersetzt die Trennung von Entwicklung und Umsetzung durch einen laufenden Dialog über strategischen Möglichkeiten und handlungsleitende Präferenzen für den Business-Alltag. Im Wissen, das sich in einer VUCA Welt Präferenzen a) permanent verändern werden und b) nie hundertprozentig klar sein können. Denn die Welt ist komplex und dynamisch, die Zukunft nicht vorhersehbar. Beim Strategizing gibt es keine „richtigen“ oder „falschen“ Wege, diese Zukunft zu erreichen. Es gibt nur Wege in die Zukunft.

Das Ergebnis der Bewegung in den Strategizing Hills ist eine lebendige, evolutionäre, sich Schritt für Schritt weiter entwickelnde und durch permanentes KundInnen- und MitarbeiterInnen-Feedback angereicherte Strategie, die im Gehen entsteht. Denn in den next:land Hills of Strategizing ist nicht die eine, richtige Strategie entscheidend, sondern die Geschwindigkeit des Lernens.

Jeder der Schritte, bei denen wir Organisationen auf diesem Weg begleiten, orientiert sich dabei an den fünf Grundprinzipien des Organisierens im next:land, die sich fundamental von den Prinzipien im now:land unterscheiden. Sie wirken wie ein Magnetfeld im gesamten next:land, an dem sich Organisationen orientieren und in ihrer Entwicklung ausrichten können – auch auf ihrem Weg in die Strategizing Hills.

Gleichzeitig trainieren wir auf diesem Weg von Anfang an die Fähigkeiten der Organisation und ihrer Mitglieder mit Unsicherheit umzugehen: Was es heißt, „auf Sicht zu fahren“ und sich an nächstgelegenen sichtbaren Punkten zu orientieren, ohne die Richtung zu verlieren. Und Entscheidungen immer am nächsten machbaren Schritt zu orientieren, statt an finalen perfekten Lösungen.