Wenn Elefanten im Raum sind, bringt auch der fünfte Feedback-Workshop nichts.

Hi, wir sind Georg, Anna und Matthias.

Wie viel Geld kosten eigentlich ungelöste Konflikte?

Und auch wirtschaftlich haben ungelöste Konflikte massive Auswirkungen. Menschen lassen sich krank schreiben oder landen im Burnout. Innovationen kommen nicht voran, weil sie aufgrund persönlicher Animositäten blockiert werden. Wichtige Personen verlassen die Firma, weil sie sozial ausgegrenzt werden. (Die entsprechenden Stellen nachzubesetzen kostet dann in Zeiten des Fachkräftemangels übrigens ein halbes bis ein ganzes Jahresgehalt.) Menschen gehen in die innere Kündigung und halten ihr volles Potential an Kreativität und Leidenschaft zurück.

Kritisches Feedback wird nicht ausgesprochen, weil die entsprechenden Führungskräfte Angst vor dem Konflikt haben, den das zu Tage fördern könnte – und die Organisation muss weiter mit den Schaden leben, der durch unterdurchschnittliche Performance verursacht wird. Veränderungsprozesse in Organisationen, zum Beispiel in Richtung New Work, bleiben stecken oder scheitern, weil Widerstände auf der zwischenmenschlichen Ebene nicht produktiv angesprochen und geklärt werden. Es bilden sich Fronten und die Veränderung wird sabotiert.

Oder ein anderes klassisches Beispiel: Abteilungsleiter:innen kriegen sich in die Haare und ziehen ihre Abteilungen in einen Stellvertreterkrieg hinein.

(Wäre schön, wenn man sowas mal sagen könnte, oder? 😇)

Die 3 häufigsten Konfliktstile in Organisationen

Das Perfide bei der ganzen Sache ist: All das passiert in den seltensten Fällen aus böser Absicht. In Wahrheit sind die allermeisten von uns mit Konflikten einfach nur … überfordert. Wir zeigen diese Überforderung nur auf sehr unterschiedliche Art, meistens in einem der folgenden drei Konfliktstile.

• Die Konfrontativen sagen bei Konflikten ehrlich, was sie denken, in der Hoffnung, dass andere das auch tun, und man sich nach ein bisschen Reibung dann wieder vertragen kann.
• Die Vermeidenden gehen Konflikten eher aus dem Weg, in der Hoffnung, dass der Konflikt sich schon von alleine legt, wenn man ihn nur lange genug in Ruhe lässt. Sie überspielen Spannungen mit angestrengtem Lächeln oder beißen einfach nur die Zähne zusammen und machen weiter wie bisher. “Konflikte? Nee, hab ich nie.”
• Die Aufopfernden versuchen den ganzen Tag, es anderen recht zu machen, in der Hoffnung, dass dadurch dann nie Konflikte entstehen, weil man sie früh genug abgefangen hat.
   

Wenn diese drei Konfliktstile bei Konflikten aufeinander treffen, ist das Chaos perfekt. Die Konfrontativen werden laut und deutlich, und die Vermeider verstummen, ignorieren oder laufen weg. Das löst massiven Stress bei den Konfrontativen aus, weil deren größte Angst ist, dass das Gegenüber weg läuft und man nicht gehört wird. Also werden sie noch lauter, was aber nur dazu führt, dass die Vermeider noch weiter weg laufen. Zwischendrin stehen die, die sich aufopfern, und sind ganz verzweifelt, weil es in diesem Chaos komplett unmöglich ist, es allen recht zu machen.

Jede Organisation hat in der eigenen Konfliktkultur üblicherweise den Schwerpunkt in einem oder zwei dieser Konfliktstile. Aber ab einer bestimmten Team-Größe kann man davon ausgehen, dass alle Konfliktstile im Team vorhanden sind. Die Organisationskultur bestimmt dann nur, welche dieser Konfliktstile akzeptiert werden, und welche nicht.
 

• In einer konfrontativen Kultur wird man schnell angegangen dafür, dass man nicht ehrlich sagt, was man denkt.
• In einer eher aufopfernden Konfliktkultur wird man umgekehrt schnell abgewertet und ausgeschlossen, wenn man ehrlich sagt, was einem nicht gefällt.
• Und in einer vermeidenden Kultur darf es keine Konflikte geben, also werden alle, die nicht “funktionieren” schnell aussortiert.
  
   

Wie verändert man diese Konfliktstile?

Und weil diese Konfliktstile nichts sind, wofür man sich rational entscheidet, sondern emotional tief verankerte Muster, die gerade dann das Ruder übernehmen, wenn man überfordert ist, ist es letztlich kein Wunder, dass all die gut gemeinten Appelle wie “sprich’s doch einfach an”, “nimm’s doch nicht so persönlich” oder “wir sollten mehr miteinander reden als übereinander” in Konfliktsituationen einfach nicht funktionieren können.

Denn emotionale Probleme lassen sich nicht rein rational lösen. (So sehr man sich das vielleicht auch wünscht.) Um solche Dynamiken in den Griff zu bekommen, braucht es Ansätze, die die emotionale Ebene sinnvoll integrieren (ohne in eine übertriebene Sentimentalität zu verfallen), und die für alle 3 Konfliktstile funktionieren. Die dafür sorgen, dass Dinge ehrlich angesprochen werden, aber auf eine Art, dass sich die Empfänger psychologisch sicher fühlen können. Und die dafür sorgen, dass man nicht nur “mal drüber geredet” hat, sondern Lösungen findet, die die unterschiedlichen Anliegen in einem Konflikt bestmöglich unter einen Hut kriegen.
 

Denn das sind die Kernanliegen der 3 Konfliktstile.

• Die Konfrontativen fühlen sich sicher und verbunden, wenn Ehrlichkeit herrscht und sie vertrauen können, dass nichts hinter ihrem Rücken passiert.
• Die Vermeidenden fühlen sich dann sicher und verbunden, wenn sie vertrauen können, dass sie nicht abgewertet werden.
• Und die Aufopfernden fühlen sich dann sicher und verbunden wenn sie wissen, dass die Anliegen aller Beteiligten ernst genommen und berücksichtigt werden.
   

Es braucht also einen Ansatz, der in der Organisationskultur verankert, dass alle Konflikte so geklärt werden:

• 100% Ehrlich (für die Konfrontativen), aber ohne gegenseitige Abwertung (für die Vermeidenden).
• Mit konkreten Lösungen, die die Anliegen aller Beteiligten berücksichtigen (für die Aufopfernden).
   

Es geht also nicht darum, sich als Organisation für einen der drei Konfliktstile zu entscheiden. Sondern einen neuen Konfliktstil zu entwickeln, der die Anliegen der Konfrontativen, der Vermeidenden und der Aufopfernden alle berücksichtigt. Diesen vierten Konfliktstil nennen wir:

Die lebendige Harmonie.

In der lebendigen Harmonie kombiniert man hohe Konfrontationsbereitschaft und ein hohes Maß an Rücksichtnahme. Sie ist nicht zu verwechseln mit der Pseudo-Harmonie des aufopfernden Konfliktstils, indem man immer nur Rücksicht nimmt, aber nie riskiert, dass man mit einer ehrlichen Aussage wo anecken könnte. Sondern sie ist die tiefere Harmonie, die entsteht, wenn man ehrlich sagen kann, was einem nicht passt, und man gleichzeitig weiß, dass man damit wohlwollend gehört wird, und Lösungen findet, die für alle Beteiligten funktionieren.

Wenn man das lange genug als Organisation praktiziert, erreicht man nach einiger Zeit den Zustand, in dem man die auf Erfahrung basierende Zuversicht hat, dass man alle zwischenmenschlichen Spannungen mit den bestehenden zeitlichen, mentalen und emotionalen Ressourcen geklärt bekommt. Und diese auf Zuversicht, die wohlgemerkt nicht auf Hoffnung basiert, sondern auf Erfahrung: Das ist der Kern der lebendigen Harmonie.

Wie Lebendige Harmonie der neue Autopilot wird.

Um Lebendige Harmonie im Arbeitsalltag zu etablieren, reicht es jedoch leider nicht, mal einen halben Tag Feedback-Workshop zu machen. Egal, wie gut der Workshop war: Spätestens nach 2-3 Monaten ist man wieder im Alltagstrott und die Wirkung ist verpufft. Die Veränderung muss tief genug gehen, damit sie die tief liegenden emotionalen Muster der Organisationsmitglieder erreicht. Und sie braucht Formate für regelmäßiges Dranbleiben, damit sie selbstverständlicher Teil des Alltags wird. Das heißt jetzt nicht, dass man ein Jahr lang gemeinsam Gruppentherapie machen muss, oder eine Woche im Monat Emo-Klausur braucht (wobei das sicherlich auch spannend wäre.) Es heißt nur, dass man Formate und Angebote nutzt, die auf allen 4 Ebenen einer Organisation stattfinden.

Im Kurs lernst du:

• Wie du schwierige Gespräche gut vorbereiten und erfolgreich führen kannst – und wie du agieren kannst, falls sie doch eskalieren.
• Wie kritisches Feedback auf einmal nicht mehr anstrengend und risikoreich ist, sondern gut genommen werden kann und zu Veränderung führt.
• Wie du andere bei der Konfliktklärung wirkungsvoll unterstützen kannst, ohne selbst mit reingezogen zu werden.
• Einen hilfreicheren, professionelleren Umgang auch mit schwierigen Emotionen wie Wut, Angst und schlechtem Gewissen.
• Wie du Strukturen aufbauen kannst, die dafür sorgen, dass kritisches Feedback wirklich ausgesprochen wird, und gut genommen wird. (Damit erhöht sich der fachliche Qualitätsanspruch im Team, statt dass sich aus Angst vor Konflikten eine “Verschwörung der Mittelmäßigkeit” einschleicht.)
• Wie du andere im Team – zum Beispiel deine:n Vorgesetzte:n oder deine:n skeptischste:n Kolleg:in– für das Thema CTA begeisterst, und dazu bringst, dass sie ihre Konflikte selbstständig ansprechen und klären.
• Wie du CTA in deiner Organisation einführst und sicherstellst, dass es wirklich angenommen wird und nicht unabsichtlich Widerstand entsteht.
• Wie du Strukturen aufbaust, in denen auch du als Führungskraft alle deine Konflikte und Spannungen klären kannst, und wirklich gehört und verstanden wirst.
• Alltagstaugliche und sturmerprobte Formate zum Klären von aufgestauten Spannungen im Team, die man auch in einem hektischen Arbeitsalltag gut unterkriegt. Formate wie das People Meeting oder das Clear the Air Team-Meeting.
• Konkrete Tools, wie ihr vertrackte Team-Probleme lösen könnt und eine neue Kultur von Offenheit und Empathie etablieren.
• Eine Roadmap, wie das wirklich im hektischen Arbeitsalltag passiert und ganz normaler Teil eurer Organisationskultur wird, und du wirklich als Führungskraft entlastet wirst. 

Wie ist der Kurs aufgebaut?

Kapitel 1: Individuum

Kapitel 2: Dialog

Kapitel 3: Team

Kapitel 4: Organisation

Kostenlose Schnupper-Lektion: Wie du auf Konflikte schauen musst, um sie lösen zu können

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