dwarfs and Giants

Selbstorganisation: Keine Angst vor Spannungen

Die Balance aus Autonomie und Zusammenarbeit: Wie wir in der Selbstorganisation mit Spannungen umgehen, sie sortieren und besprechbar machen, und wie das ganz konkret im Alltag funktioniert.

  • 12. Juli 2022
    Lesezeit 6 Minuten

Wir begleiten Organisationen auf ihrem Weg ins next:land und stoßen dabei tiefgreifende Transformationen an. Gemeinsam hinterfragen wir alte Strukturen, schaffen neue Kulturmuster und überwinden eine Menge Hindernisse. Stets mit viel Respekt gegenüber allem, was bis hierher hilfreich war: “Wer das Alte nicht ehrt, ist das Neue nicht wert”. Das hört sich mühsam an? Ja, Veränderung braucht Mut, Geduld und einen langen Atem. Doch es lohnt sich! Das wissen wir so genau, weil wir als Organisation ebenfalls diesen Weg gehen. Wir verstehen uns als Labor und experimentieren tagtäglich selbst damit, die Zukunft der Arbeit neu zu schreiben. Damit Autonomie und Selbstbestimmung auch in der Zusammenarbeit gut funktionieren, braucht es nicht nur glasklare Strukturen und funktionale operative Prozesse, sondern auch viel Raum für zwischenmenschliche Klärung und individuelle Reflektion. Wie diese vier Aspekte in der Praxis aussehen, beschreibt Anna an einem ganz konkreten Beispiel: Der Entwicklung unserer monatlichen, internen Organisations-Treffen.

Um einen leichteren Überblick zu erhalten, stützen wir uns auf die „Language of Spaces“ – ein von Christiane Seuhs-Schöller entwickeltes Konzept. Hier kurz zusammengefasst die vier “Räume” einer Organisation:

Die 4 Räume einer Organisation nach Christiane Seuhs-Schöller

Der strukturelle Raum

Wie wir unsere Organisation strukturieren, Rollen definieren, Autorität verteilen und unsere Abläufe entwickeln.

Der operative Raum

Wie wir bei unserer täglichen Arbeit interagieren, welche Rollen wir ausfüllen, welche Prioritäten wir setzen, welchen Inhalt unsere Arbeit hat.

Der zwischenmenschliche Raum

Unsere Beziehungen von Mensch zu Mensch innerhalb und außerhalb der Arbeit, unsere Gruppendynamik und sozialen Muster. Formate wie der Clear the Air Ansatz oder extern moderierte Supervision ermöglichen das strukturierte Bearbeiten von Themen und erhöhen die psychologische Sicherheit im Team.

Der individuelle Raum

Die Arbeit und die Prioritäten jedes Einzelnen, seine/ihre Fähigkeiten, Stärken, Schwächen; der individuelle Lebens-Purpose der Einzelnen und wie sie die verschiedenen Lebenbereiche ausbalancieren und integrieren; sowie wie die Organisation die persönliche und berufliche Entwicklung unterstützt.

Diese Räume (und ihre jeweiligen Probleme) sind in einer Organisation meist nicht isoliert, sondern überlappen sich. Das wirklich Knifflige daran: Die Räume sind da, ob man sie bespielt oder nicht, und was wir in ihnen nicht lösen, stört unterschwellig unsere (Zusammen-)Arbeit. 

“Keep calm and mention your tension”

Wenn ich also beispielsweise das Gefühl habe, eine Kollegin blockiert mein Projekt, dann macht es einen großen Unterschied, ob ich mich gerade missverstanden fühle (zwischenmenschlich) oder wir uns bei einer Aufgabe gegenseitig im Weg sind, weil sich unsere Rollen im Unternehmen überschneiden (strukturell). Vielleicht warte ich auf Unterlagen von ihr, die sie mir gerade nicht liefern kann (operativ) oder aber meine alte Angewohnheit, Probleme in mich hineinzufressen, hindert mich an einem konstruktiven Dialog (individuell). Für jeden dieser Räume gibt es in einen eigenen Lösungsweg. 

Werden aber alle vier Räume vermischt, „menschelt“ es oft auf einmal gewaltig mitten im Operativen oder Strukturellen, was Projekte unnötig verkompliziert, in die Länge zieht und Frust auslöst. Wo man sich auch die Fragen stellen muss: Wie viel kosten eigentlich ungeklärte Konflikte unsere Organisation?

Damit wir als Organisationsmitglieder von dG individuell unsere Tätigkeiten und Prioritäten steuern (Autonomie) und dennoch konstruktiv an gemeinsamen Themen arbeiten können (Kollaboration), haben wir mit an unseren monatlichen Organisations-Treffen namens “Harbor Days” eine Meeting-Kultur geschaffen, in der in der wir regelmäßig persönlich zusammenkommen und alle Räume ihren Platz finden. Bis diese internen Tagen zu dem wurden, was sie heute sind, war es ein langer und lehrreicher Prozess. Anna Wohlesser hat von 2018 bis 2022 die Rolle @Master of Ceremony gefüllt, die diese Tage gestaltet. Sie berichtet hier über ihre Erfahrungen in den vier Räumen an diesem konkreten Beispiel aus unserem Alltag in der Selbstorganisation.
 

Anna als @Master of Ceremony bei einem Habor Day

Joey als @Master of Ceremony beim Timeboxing

Heute: Unsere Hafentage in Wien

Unsere beratenden Rollen sind die meiste Zeit unterwegs, um KundInnen im Rahmen von Transformationsprojekten auf ihrer Reise ins next:land zu unterstützen. Etwa einmal im Monat treffen wir uns in unserem Wiener Büro beim Harbor Day zur Synchronisation: Die “Schiffe” kommen zurück in den Hafen, um anzudocken, sich auszutauschen, neue Routen festzulegen und natürlich um gemeinsam um einen großen Esstisch zu sitzen und zu genießen. Oft bringt auch jemand selbstgebackenen Kuchen mit…

Team-Lunch bei einem Harbor Day im Jahr 2018 © Maria Noi

An diesen Harbor Days kommen Themen wie Status-Updates von Projekten, Planung und Steuerung unserer Ressourcen oder der monatliche Finanzbericht auf den Tisch. Zusätzlich gibt es auch die Möglichkeit von kurzen Ad-hoc-Meetings. Denn der Purpose dieser Harbor Days lautet:

dwarfs and Giants is well synced and focused to do its work

Purpose unserer Harbor Days

Besonders am Herzen liegt uns in diesem Rahmen der so genannte “Focus Board Prozess” für die Planung und Steuerung unserer Ressourcen. Warum? In einer rollenbasierten Selbstorganisation kann jedes Mitglied strategische Initiativen starten. Allerdings haben wir als Unternehmen natürlich nur begrenzte organisatorische Ressourcen und können nicht immer sofort jede Idee umsetzen. Im Focus Board Prozess kann jede/r erklären, wie genau ihre/seine Initiative den Purpose voranbringt und holt sich die Priorisierung der Ressourcen der Organisation. Gibt es einen Prioritätenkonflikt zwischen PartnerInnen, hat die Rolle “@Circle Lead” die Autorität, über die Prioritäten im jeweiligen Kreis zu entscheiden. Mehr dazu auch im Artikel „Death by Too Many Great Ideas“ (nur in Englisch verfügbar). 

Klingt gut, ist es auch. Doch das war nicht immer so…

Labor in Theorie & Praxis

Wir verbringen insgesamt rund 30 gemeinsame Tage pro Jahr, von den monatlichen Harbor Days über Strategie-Klausuren bis zu Praxisgruppen oder “Creathons” für die Produktentwicklung. Zum Vergleich: Andere Beratungsfirmen haben ca. 15-20 interne Tage im Jahr. Wir leisten uns das ganz bewusst, weil wir eine bestimmte Zeit miteinander brauchen, um überhaupt eine Organisation und damit ein Labor sein zu können - nicht nur eine lose Verbindung von Menschen, die zufällig am gleichen Purpose arbeiten. Wir erwarten von BeraterInnen, dass sie interne Rollen füllen, erleben, was holokratisches Arbeiten bedeutet, eine Ahnung bekommen von den Spannungen, die entstehen, wenn man z.B. den Clear the Air Ansatz einführt, etc. Gleichzeitig erzeugt dieses Commitment zum Lab auch einen Druck zwischen verkaufbaren Tagen (Purpose realisieren, Geld verdienen) und dem Anspruch, ein Lab zu sein (Selbsterfahrung, Weiterentwicklung).

Ringen um gemeinsame Zeit

Als Anna Anfang 2018 die Gestaltung und Entwicklung der Harbor Days übernimmt, bestehen diese Tage ausschließlich aus Sync-Meetings. Das hat weder dem Bedürfnis nach “Wholesomeness” entsprochen (unserer Organisation als einem lebendigen, gesunden, inspirierenden Ort) noch haben diese fragmentierten Meetings geholfen, einen guten Gesamtüberblick zu erhalten. Dazu kommt ein massiver Clinch zwischen individueller Priorisierung und Organisations-Priorisierung: Komme ich zu einem Team-Tag nach Wien oder nutze ich diesen Tag anderweitig, zum Beispiel für die Kundenarbeit oder dringliche private Termine? Das Ergebnis, wenn Organisationsmitglieder diese Tage depriorisieren: Ihnen fehlt der gemeinsame (Ein-)Blick, wichtige Inhalte müssen im Nachhinein kommuniziert und die Organisationsmitglieder zu relevanten Themen “aufgegleist” werden. Die Strategie, diesen Mitgliedern als “Bad Cop” auf die Finger zu klopfen und Anwesenheit einzufordern, ist nervenaufreibend, energieraubend und belastet die zwischenmenschlichen Beziehungen.

Also wurden Experimente gestartet, um gemeinsamen “Common Ground”, also ein gemeinsames Bild zu entwickeln zu Fragen wie:

  • Was wollen wir an diesen internen Tagen? Was muss hier stattfinden? Was KANN nur an diesen Tagen stattfinden? (Stichwort: Priorisierung, Ressourcensteuerung, Beziehungspflege)
  • Wie priorisiere wir, WAS an diesen Tagen stattfinden soll? (Es gab und gibt immer viel mehr Vorschläge als Zeit - also ein deutliches Bedürfnis nach kollektiver Aufmerksamkeit für viele Themen…)
  • Welches Format ist hilfreich um inhaltliche Unsicherheit und strukturelle Sicherheit zu ermöglichen?

Aus diesen Spannungen sind in den eingangs beschriebenen vier Räumen folgende Schritte entstanden:
 

Valerie hat mit 2022 die Rolle @Master of Ceremony von Anna übernommen. Auf dem Foto sind die beiden im Dialog bei der next:pedition 2018 in Barcelona. (c) Nina Capri

STRUKTURELL

  • Rollenklarheit: Die Rolle “Master of Ceremony” hält und gestaltet die internen Tage. Sie wird mittlerweile immer co-gefüllt von einer internen und einer beratenden Person. Optional kann dazu ein Sparring mit dem @Circle Lead unseres Gesamt-Kreises stattfinden. Support-Rollen kümmern sich im Rotationsprinzip um Verpflegung, Lunch, Check-In, schöne Räumlichkeiten & Co. Regelmäßige Wechsel der RollenfüllerInnen bringt möglichst viele Menschen in die Verantwortung für “Tribe-Themen” unserer Organisation.
  • Verantwortung für Abwesenheiten: Wurde klar definiert in einer Policy und wird auch immer klarer eingefordert, zuletzt wieder als Thema in einer Supervision im Juni 2022 - die Themen bleiben also aktuell!
  • “Focus or Die”: klare Gesamt-Priorisierung der Organisation, aus der auch die Agenda der internen Tage abgeleitet wird. Was ist denn das worauf wir fokussieren, und worauf NICHT? Vor allem die Gestaltung der “Harbor Days”, da die Inhalte anderer Tage klar vorgegeben sind (z.B. Widmung für die Entwicklung von Beratungsprodukten). Mehr dazu im Artikel „Death by Too Many Great Ideas“ 

OPERATIV

  • Jahrestermine werden frühzeitig fixiert von der Rolle @Focused Collective Attention. Die Jahresplanung 2023 wurde beispielsweise bereits im Q1 2022 entworfen, Feedback eingeholt und fixiert inkl. Kalendereinladungen.
  • Agenda interner Tage wird früh genug bekannt gegegeben. Die Zeitstruktur ist immer gleich, einige Blöcke sind immer nach dem gleichen Bauplan, zB “Company Updates”. Stabilität in der Struktur hilft, mit der Unsicherheit der Inhalte umgehen zu können.
  • Inhalte: Sind klar am Focus-Prozess (siehe Artikel oben) orientiert, damit ist auch die Priorisierung nachvollziehbar, und relevant für die Gesamt-Organisation (keine Kunden-Termine).
  • Atmosphäre: Warm, welcoming, verbindend - entsprechende Rollen kümmern sich um Check-Ins, Mittagessen, etc.

RELATIONAL

  • Haltung ändern: Statt ein “Bad Cop” zu sein, die Tage lieber so gestalten, dass Menschen gerne kommen (Pull statt Push), und sich klarer zu entspannen wenn Menschen trotzdem nicht kommen: “Whoever is there are the right people.”
  • Erwartungen explizit machen: “Clear is kind, unclear is unkind.” (Brene Brown)
  • Aufmerksamkeit der Organisation generieren, indem Themen in der Supervision oder unseren Clear the Air Team-Meetings transparent gemacht werden
  • Persönliche Gespräche führen (bilateral) mit Menschen, die beobachtbar mehrmals die internen Tage individuell depriorisieren, um einander besser zu verstehen. Dafür braucht es kontextreiche Kommunikation und neugieriges Nachfragen, denn es gibt immer gute Gründe, wenn interne Tage individuell “rausfallen”.

INDIVIDUELL

  • Development Compass für RollenfüllerInnen, um Spannungen zu sortieren
  • Trusted System: Es wird von jedem Organisationsmitglied erwartet, ein System zu führen, in dem Projekte organisiert und individuelle Prioritäten jederzeit transparent gemacht werden können.
  • Verantwortung: Reflektion über persönlichen Umgang mit Verantwortung (zu viel Verantwortung übernehmen) und Verantwortung(en) wieder in die Organisation abgeben, z.B. mit strukturellen Hebeln

Jeder Versuch eines Einzelnen, für sich zu lösen, was alle angeht, muss scheitern.

Friedrich Dürrenmatt

Fazit: Wenn Arbeit nicht über die klassische Management-Hierarchie organisiert ist, braucht man Zeit und Formate für die vier Räume. Nur Formate stellen sicher, dass das auch regelmäßig passiert. Meetings für alle 4 Räume zur “Spannungsbearbeitung” müssen in den Autopilot übergehen und aus einem Guss gesteuert werden. Wir brauchen all diese Lernerfahrungen, weil wir erforschen, wie neue Organisationen funktionieren. Also leben wir unsere Bauprinzipien, um unsere Arbeit gut zu machen.

In iteration we trust!

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